شما وقتی کم می‌آموزید بهتر یاد می‌گیرید

نظرسنجی از حدود ۱۵۰۰ مدیرعامل در کل صنایع، مناطق و شرکت‌ها با اندازه‌های مختلف نشان می‌دهد که از هر ۵ سازمان یکی از آن‌ها برای اندازه‌گیری تأثیر آموزش بر کارمندان هیچ اقدامی نمی‌کنند. از این بین، تعدادی هم که کاری انجام می‌دهند، فقط ۱۳٪ نتایج کمی ‌(عددی) را اندازه‌گیری می‌کنند. جای تعجب نیست که دو سوم کارمندان فکر می‌کنند برنامه‌های آموزش در بهبود عملکرد تجاری آن‌ها موفق نیست. آنچه بیشتر شرکت‌ها متوجه نمی‌شوند این است که آموزش ضمن خدمت صرفاً این نیست که چند ساعت، صرف آموزش شده است، بلکه آموزش عبارت است از رساندن اطلاعات مناسب در زمان مناسب به افراد مناسب.

سازمان‌ها می‌توانند به جای صرف پول زیاد برای دروس آموزشی گران‌قیمت، از روش‌های تدریجی، به‌موقع و نسبتاً ساده برای عملی‌ساختن اهداف خود استفاده کنند. با انجام این‌کار، می‌توانند بدون صرف میلیون‌ها (یا میلیاردها) برای آموزش، اثربخشی برنامه‌های توسعه را افزایش دهند و پتانسیل کامل تیم‌ها را آزاد کنند.

برای شروع، بازخورد را به یک عادت تبدیل کنید، اهداف یادگیری را تعیین کنید و با کارمندان به طور منظم در ارتباط باشید و اگر در برنامه‌های آموزشی سرمایه‌گذاری می‌کنید موفقیت را از قبل تعیین کنید و مواردی را که نتیجه نمی‌دهند حذف کنید!

سال گذشته، شرکت‌های آمریکایی تقریباً ۹۰ میلیارد دلار برای یادگیری و توسعه صرف کردند که بیشتر از تولید ناخالص داخلی ۱۳۰ کشور است. در سال ۲۰۱۸، به طور متوسط کارمندان آمریکایی با هزینه‌ای نزدیک به ۱۰۰۰ دلار برای آموزش هر نفر دریافت کردند. این ارقام ممکن است به خودی خود گویای چیزی نباشند لیکن برای درک بهتر آن می‌توان تصور کرد که برای هر شرکت با بیش از ۵۰۰۰۰ نیرو حدود ۵۰ میلیون دلار در سال تمام می‌شود. این یک مبلغ سرسام‌آور است، خصوصاً وقتی که فکر کنید که بیشتر این پول و زمان هدر رفته است.

مشکل، لزوماً در برنامه‌های آموزش و توسعه نیست. مسئله این است که معمولاً هیچ معیاری برای اندازه‌گیری آموخته‌ها یا رفتارهایی که در نتیجه چنین سرمایه‌گذاری‌های گسترده‌ای تغییر می‌کنند وجود ندارد. نظرسنجی از حدود ۱۵۰۰ مدیر در سراسر صنایع، مناطق و شرکت‌ها در اندازه‌های مختلف نشان می‌دهد که از هر ۵ سازمان، یک سازمان برای اندازه‌گیری تأثیر آموزش کارمندان کاری انجام نمی‌دهد. از این تعداد، تنها ۱۳٪ نتایج کمی ‌را محاسبه می‌کنند. جای تعجب نیست که دو سوم کارمندان فکر می‌کنند که برنامه‌های آموزشی آن‌ها در بهبود عملکرد تجاری‌شان موثر نیست.

کتاب الکترونیکی مدیر آینده

می‌توانید ای‌بوک «مدیر آینده» را از لینک زیر دانلود نمایید

دانلود کتاب الکترونیکی مدیر آینده

آنچه که بیشتر شرکت‌ها به آن توجه نمی‌کنند این است که یادگیری در محل کار مربوط به این که چند ساعت وقت صرف آموزش کنند نیست، بلکه این است که اطلاعات مناسب را در زمان مناسب به افراد مناسب برسانند.

به زبان ساده: شما وقتی کم می‌آموزید بهتر یاد می‌گیرید

هنگامی‌که من و همکارانم، هومو[۱] را تأسیس کردیم، با گذشت بیش از یک دهه کار به عنوان معاون ارشد بخش فعالیت‌های مردم در شرکت گوگل، هدفم این بود که با تسهیل یادگیری و توسعه، باعث بهبود کارها شوم. در‌ هومو، با خودکارکردن یادگیری و تغییر رفتار در مقیاس وسیع با استفاده از فناوری یادگیری ماشینی که ما آن را موتور تلنگر[۲] می‌نامیم به افراد کمک می‌کنیم. “تلنگر”[۳]‌های ما کارکنان را قادر می‌سازد تا تجربه، تمرین و تسلط بر مهارت‌های مورد نیاز برای پاسخگویی به خواسته‌های جهانی که به سرعت در حال تحول است را به شیوه‌ای انجام دهند که از عهده شیوه‌های قدیمی ‌آموزش بر نمی‌آید.

“تلنگر”‌های هومو پیشنهادات و یادآوری‌های کوچک، غیر مزاحم و مبتنی بر تحقیقات هستند که از طریق ایمیل یا سایر پلتفرم‌های پیام‌رسانی به کارمندان تحویل داده می‌شوند. الگوریتم‌های‌ما، رفتارهای با تأثیر بالا را برای هر فرد براساس نقش و تجربه او تشخیص می‌دهند، سپس آن‌ها را با محتواهای سفارشی که این رفتارها را تشویق می‌کنند به افراد یادآوری می‌کنند. به عنوان مثال، (با این سیستم) بیشتر مدیران از امکان یادآوری این که به طور منظم از اعضای تیم بابت طرح سوالات مهم تشکر یا مجال بحث منصفانه را تسهیل کنند، منتفع خواهند شد. این همان کاری است که “تلنگر”‌های ما برای هر شخصی که با او کار می‌کنیم انجام می‌دهند.

اما “تلنگر”‌ها پدیده جدیدی نیستند. پروفسور کاس سانستین[۴] و پروفسور ریچارد تالر[۵] در سال ۲۰۰۹ در کتابشان با عنوان سقلمه “تلنگر”، نگاهی بصیرت‌افزا به تأثیر زیاد تقویت مثبت و پیشنهادهای غیرمستقیم بر رفتار و تصمیم‌گیری فراهم می‌کنند.

در محل کار، می‌توان از تئوری “تلنگر” برای تشویق افراد به یادگیری مهارت‌های جدید بدون اخلال در جریان عادی کار آن‌ها استفاده کرد. سازمان‌ها می‌توانند به جای صرف مبلغ زیادی برای بسته‌های یادگیری گران‌قیمت، با استفاده از مبانی “تلنگر” و فلسفه یادگیری‌ هومو روش‌های ملایم، به موقع و نسبتاً ساده برای تبدیل قصد به عمل استفاده کنند و با انجام این کار، آن‌ها می‌توانند بدون صرف میلیون‌ها (یا میلیاردها) برای آموزش، اثربخشی برنامه‌های توسعه را افزایش دهند و پتانسیل کامل تیم‌ها را آزاد کنند.

در اینجا چند نکته برای شروع بیان می‌شود:

هدف را کوچک نگه دارید. شکستن اهداف بزرگتر به اهداف کوچک، یادگیری مهارت‌هایی که برای رسیدن به آن اهداف لازم دارید را آسان می‌کند. ک. آندرس اریکسون[۶]، روانشناسی که چند دهه را صرف مطالعه نحوه مهارت تا سطح حرفه‌ای کرده است، دریافت که حرفه ای‌ها نه تنها فعالیت‌های خود را به کارهای کوچک تقسیم می‌کنند بلکه بی‌وقفه آن‌ها را تکرار می‌کنند و هر بار نتایج را مشاهده می‌کنند. سپس، براساس مشاهدات خود، تغییرات جزئی و تقریباً نامحسوسی را برای بهترشدن انجام می‌دهند.

در آموزش‌ها، درس‌ها را به قطعات کوچک و قابل هضم تقسیم کنید و کارمندان را تشویق کنید که بارها و بارها آن‌ها را در دنیای واقعی تمرین کنند.

به عنوان مثال، اگر یک سرگروه می‌خواهد ارتباط بهتری با اعضای تیم خود برقرار کند، می‌تواند با دادن سه سوال ساده به آن‌ها در هر جلسه تک به تک شروع کند:

  • چه چیزی خوب پیش می‌رود؟
  • با چه چالش‌هایی مواجه هستید؟
  • من چه کمکی می‌تونم بکنم؟

بدون تردید کیفیت مکالمات آن‌ها بهبود خواهد یافت و این تقویت مثبت آن‌ها را بر آن می‌دارد تا با اعضای تیم بیشتر هماهنگی کنند و این یک قدم کوچک برای تغییری بزرگتر است.

بازخورد را به یک عادت تبدیل کنید. بیشتر مردم می‌خواهند بهتر شوند. در شرکت گوگل، ما گزارشی شش ماهه به مدیران خود ارائه می‌کردیم که نقاط قوت و زمینه‌های پیشرفت آن‌ها را توضیح می‌داد. ما همواره می‌دیدیم که بسیاری از مدیران در دوره ارزیابی بعدی حتی بدون گذراندن دوره آموزشی در زمینه‌هایی که قبلاً مشکل داشتند، پیشرفت کرده بودند.

شما نیز می‌توانید با ایجاد فضایی که کارمندان و مدیران از دادن بازخورد منظم مثبت و سازنده به یکدیگر احساس امنیت کنند، این را در سازمان خود اعمال کنید. در جلسات گروهی از حضار بخواهید که سوالات خود را مطرح کنند، امکان بحث آزاد را فراهم و تسهیل کنید واز اعضای تیم خود سوالات هدفمند بپرسید (“آیا کاری هست که جای بهبود داشته باشد؟ فکر می‌کنید پروژه چگونه پیش می‌رود؟”( به افراد بگوئید که ارائه پیشنهاد در مورد مشکلاتی که شناسایی می‌کنند خوب است.

یادآوری‌های منظم فراهم کنید. ما فقط در یک زمان مشخص ظرفیت شناختی زیادی داریم و در یک محیط کار پر شتاب که کارمندان کارهای روزانه زیادی دارند، پایبندی به اهداف توسعه بلند مدت می‌تواند چالش بزرگی باشد. چیز ساده‌ای مثل یک ایمیل یادآوری و یا یادآوری شخصی می‌تواند افراد را در مسیر نگه دارد. در گوگل، ما با طراحی “تلنگر”‌هایی رفتارهای کارکنان موفقمان را برای کمک به همکاران جدید در اجرای وظایف محوله یادآوری می‌کردیم. به عنوان مثال، “تلنگر”‌هایی با مضمون “سوال بپرسید، سوالات زیاد!” و “به طور فعال درخواست بازخورد کنید، منتظر آن نمانید.” برای آن‌ها فرستادیم. این کار به استخدام‌کنندگان جدید کمک کرد تا فرصت‌های بیشتری برای تمرین و یادگیری آن مهارت‌ها پیدا کنند و بهره وری آن‌ها را ۲٪ یا حدود ۴۰۰ میلیون دلار در سال افزایش دهد.

مدیران می‌توانند اهداف یادگیری خود را با گزارش‌هایی مستقیم تعیین کنند و سپس به طور مرتب با آن‌ها ملاقات کنند تا پیشرفت را یادآوری کنند ولی به سبک یک یادآوری معمول. این همچنین به آن‌ها امکان می‌دهد تا بازخورد دهند و از طریق هر چالشی که با آن روبرو هستند به اعضای تیم کمک کنند.

فقط روی آنچه موثر است سرمایه‌گذاری کنیدسازمان‌هایی که به طور منظم اثربخشی برنامه‌های آموزشی خود را اندازه‌گیری می‌کنند، احتمالاً برنامه‌های آموزشی موثرتری دارند. اگر همچنان در یادگیری و توسعه سرمایه‌گذاری می‌کنید، مطمئن شوید که ابتدا معیارهای موفقیت را تعریف کرده باشید. به طور منظم بررسی کنید که آیا این برنامه‌ها تاثیری قابل اندازه‌گیری در شاخص‌هایی مانند بهره‌وری، حفظ و رضایت شغلی دارند؟ اگر چنین تاثیری ندارد، آن‌ها را کنار بگذارید.

درعوض، تمرکز خود را بر سرمایه‌گذاری در فناوری‌های جدید یا استراتژی‌هایی که سابقه موفقیت دارند، معطوف کنید. اما اگر آن‌ها نیز نتیجه ندادند از کنار گذاشتن‌شان نترسید. تا زمانی این کار را ادامه دهید که ابزارها و فرآیندهایی را پیدا کنید که بتوانید نشان دهید برای افرادتان بهتر است.

هر کسب و کاری می‌تواند از اتخاذ طرز فکر “یادگیری بهتر با یادگیری کمتر” سود ببرد. این توصیه‌ها ممکن است کوچک، یا حتی ساده به نظر برسند، اما می‌توانند ظرفیت بالقوه تیم شما را آزاد کنند و ممکن است میلیون‌ها دلار در این راه صرفه‌جویی کنید.

 

 

مترجم: الهام مظاهری

منبع:

https://hbr. org/2019/06/you-learn-best-when-you-learn-less

[۱] Humu

[۲] Nudge Engine

[۳] Nudge یا “تلنگر” به معنی با آرنج زدن (برای هشدار دادن)، سقلمه زدن (با ملایمت) تشویق کردن، تلنگر زدن، گرایاندن، تشویق و یا اشاره کردن است. نادج در موضوعات اقتصاد رفتاری، علوم‌سیاسی و علوم‌رفتاری از جنس محرک-مشوق به حساب می‌آید که با ورودش بر انتخاب و تصمیم‌گیری افراد به طور غیرمستقیم اثر خواهد گذاشت. بدون اجبار و یا حذف گزینه‌های دیگر.

[۴] Cass Sunstein

[۵] Richard Thaler

[۶] K. Anders Ericsson

منبع:

https://icoachtraining.com/blog/

دیدگاهتان را بنویسید