تیم پروژه جلسه‌ای می‌گذارد تا برای گزارش وضعیت خود در جلسۀ تیم اجرایی، که فردا برگزار می‌شود، آماده شود. تد، رییس‌پروژه ی تیم، برای گزارش اینکه تیم‌اش به‌خوبی با بودجه و زمان‌بندیِ تعیین‌شده هماهنگ است، هیجان دارد و دوست دارد تا اطمینانی را که تیم اجرایی، در سپردن این وظیفه به او داشته است، تقویت کند. یک‌به‌یک، اعضای تیم کارهایشان را عرضه می‌کنند. وقتی نوبت به راجر می‌رسد، عذرخواهی می‌کند و می‌گوید که در این هفته زمان کافی برای اتمام کارش نداشته است. ظاهراً یکی از همکارانش در دپارتمان‌شان چهار روز گذشته را بیمار بوده و رییس‌اش وظیفۀ او را نیز به راجر محول کرده، که باعث شده او وقت کمتری برای به‌انجام‌رساندن وظایفش، برای پروژۀ مذکور، در اختیار داشته باشد؛ گرچه تمام تلاشش را کرده است. او در انجام وظیفه‌اش ناموفق بوده است.
مری، رهبر پروژۀ تیم، نمی‌تواند مدت‌زمانی را که لازم دارد از مسئول خدمات اطلاعاتِ تیم‌اش بگیرد. با پیتر، مدیر اطلاعات خدمات، تماس می‌گیرد و از او می‌خواهد که در حل این مشکل کمک‌اش کند. به او می‌گوید: «اگر بتوانی به جلسۀ بعدی‌مان، همین جمعه ساعت ده، بیایی عالی است؛ آن‌وقت می‌توانیم دربارۀ این مسئله هم صحبت کنیم.» پیتر می‌گوید که به نظر او هم این پیشنهاد عالی است، اما جمعه می‌رسد و خبری از پیتر نمی‌شود. مری ناامید می‌شود و تصمیم می‌گیرد که بعداً با پیتر «سروکله بزند».
این موارد فقط چند مثال بود از اینکه چطور درخواست‌هایی که نادرست مطرح می‌شوند بر نتایج خود مؤثراند. در هر مثال، حیرت، ناامیدی، یا یأس کسی که درخواست را مطرح کرده بود نشان داده می‌شود. هر مثال نشان‌دهندۀ وضعیتی است که چطور «سرزنش» کسی که وظیفه‌ای بر عهده داشته و از پس انجام‌دادن آن برنیامده بر روابط شغلی تأثیر منفی می‌گذارد؛ حال آن‌که، پیش از هرچیز، «آن وظیفه‌ای که بر عهدۀ فرد گذاشته شده» آن‌قدرها هم واضح مطرح نشده است.
این مقاله ساختاری قدرتمند، برای درخواست‌کردن و قول‌دادن، که تیم را فعال نگه می‌دارد و هم‌زمان روابط مستحکم و تعهد فردی را تقویت می‌کند، دارد. با استفاده از این ساختار، مدیران می‌بینند که درخواست‌های خود اعضای تیم یا درخواست‌های محول‌شده بر ایشان به نتایج پایدارتر و استوارتری منتهی می‌شود. این ساختار به اعضای تیم انواعِ گوناگون درخواست را آموزش می‌دهد؛ همچنین، درکی جمعی ازانواع پاسخ‌ها و تعهدها، که اعضای تیم مطرح می‌کنند یا به بحث می‌گذارند، می‌دهد. این ساختار ایده‌ای را مطرح می‌کند مبنی بر اینکه مطرح‌کردن درخواست و قول، برای جامۀ عمل پوشاندن به آنها، اعتماد طرفین را به یکدیگر می‌افزاید؛ اعتمادی که با تعهد در رسیدن به هدفی مشترک و، همچنین، تعهد برای موفقیت یکی از طرفین در این اعتماد، تقویت می‌شود.
گفتگو برای عمل
«گفتگو برای عمل» اصطلاحی است برای توصیف برخی درخواست‌ها و توافق‌ها، که مقصودشان منجرشدن به اقدام و بیان‌کردن تعهد است (Flores and Winograd, 1986). ادبیات حائز اهمیت است. توانایی اتباط‌گرفتن با و درکِ دیگران مبتنی بر فرهنگی مشترک است که تاحدی اصطلاح‌شناسی و ادبیات مشترک آن را می‌آفریند. زبان‌های متفاوت دنیا بخشی از چیزی هستند که فرهنگ مربوط به زبان‌های مذکور را تعریف می‌کند. اصطلاح‌شناسی مشترک در برخی صنایع روابط را تسهیل می‌کند و ارتباط افراد را با یکدیگر آسان‌تر می‌گرداند. عبارات و اصطلاحات خاص که در شرکتی مشخص استفاده می‌شوند توانایی کارمندان آنجا را، برای درک چیزهایی که افراد خارج از آن شرکت متوجه نمی‌شوند، افزایش می‌دهد. پس، چنین نتیجه می‌گیریم که ادبیات نقش مهمی در شکل‌دادن به فرهنگ ایفا می‌کند –در جامعه، حِرَف، شرکت‌ها، روابط و تیم‌ها.
علاوه بر این، ادبیات تعهد ایجاد می‌کند. تئوری‌های زبان‌شناختی توصیف می‌کنند که چطور تعهد، در میان گوینده و شنونده، صرفاً در نتیجۀ شرکت در گفتگو، ایجاد می‌شود (Searle, 1969). از آن‌جایی که ایجاد تعهد میان اعضای تیمِ پروژه بسیار مطلوب است، آزمودن اینکه چطور ادبیات برای رسیدن به هدف مذکور کمک می‌کند مفید است. افزایش تعهد و ایجاد فرهنگ تیمیِ کارامد ویژگی‌های کلیدی مدیران پروژه‌ها هستند. بنابراین، «ادبیات» چطور در این ویژگی‌ها یاری‌رسان است؟
مدلی برای درخواست و قول کارامد
یک مدل برای «درخواست و قول کارامد» شامل تعاریف و مراحل مشخصی است. «درخواست» چیزی مشخص است که از فردی معین خواسته شده است، برای عمل یا نتیجۀ مشخص، در یک چارچوب زمانی معین. «قول» یعنی پای‌بندی به اقدامی خاص یا نتیجه‌ای معین، در یک چارچوب زمانی مشخص و توافق‌شده. ادبیات درخواست کارامد چنین است: «(نام فرد)، از تو می‌خواهم که (این کار را) بکنی تا (این بازۀ زمانی)».
تصویر اول: یک مدلِ نمونه برای درخواست و قول کارامد.
- درخواست را شکل دهید: از چه کسی؟ برای چه کاری؟ تا چه زمانی؟
- درخواست را مطرح کنید: واضح بگویید.
- قول بگیرید: پذیرش/قول، ردکردن، پیشنهاد متقابل، تعهد برای بعداً پاسخ‌دادن.
- به نتیجه برسانید: درخواست‌کننده رضایت‌اش را نشان دهد، تکمیل پروژه را تأیید کند.
فرد متعهد می‌تواند درخواست را بپذیرد، یا پیشنهاد متقابل مطرح کند و یا مذاکره کند؛ می‌تواند کلاً نپذیرد و درخواست را رد کند. حتی می‌تواند قول تعهدی در آینده را بدهد: «الان نمی‌توانم قولی به شما بدهم، اما حتماً تا فردا ساعت ده صبح به اطلاع‌تان خواهم رساند.» زمانی که درخواست‌کننده و قول‌دهنده سر موضوعی به توافق می‌رسند، درخواست‌کننده هم ملزم است که از اجرایی‌شدن درخواست خود اطمینان حاصل کند و به شیوه‌ای این موضوع را به قول‌دهنده منتقل کند. تصویر اول ساده‌ترین شیوۀ درخواست‌کردن و قول‌دادن را نشان داد.
انواع سه‌گانۀ درخواست
چه چیزی ممکن است این فرایند ارتباطی ساده را پیچیده کند؟ موارد بسیار. برای شروع، از سه نوع درخواست آغاز می‌کنیم: «دعوت»، «درخواست» و «دستور». طبق تعریف، پاسخ به دعوت ممکن است «بله» یا «نه» باشد و هیچ پیامدی هم درکار نیست. برای درخواست، «بله» پاسخ مطلوبی است، اما هنوز جا برای مذاکره باز است و پاسخ «نه»، در صورت لزوم، پذیرفته می‌شود. برای دستور تنها گزینۀ پیش‌رو «بله» است و احتمالاً «نه» عواقب مشخصی خواهد داشت.
معمولاً، هنگام طرح درخواست، به چنین تمایزاتی فکر نمی‌کنیم، اما آگاه‌بودن از آنها مهم است و به کمک ادبیات است که می‌توان این تمایزها را وضوح بخشید. اگر حرف‌مان واضح نباشد، فردی که از او درخواستی کرده‌ایم مطمئن نیست که از او دعوتی شده، یا درخواست شده یا به او دستور داده شده. به احتمال زیاد، نتیجه‌ای می‌گیریم که خوشایندمان نیست: نتیجه‌ای که کار مجدد بیشتری می‌طلبد و تأثیری منفی بر روابط درون‌تیمی می‌گذارد. دو مثال مطرح می‌کنیم: 1) مدیرپروژه به‌سرعت سراغ یکی از اعضای تیم، که وظیفه‌ای به او محول شده، می‌رود و به او می‌گوید: «باب، خیلی خوشحالم که به‌زودی می‌توانی عضوی از تیم ما باشی. اگر بتوانی در جلسۀ فردا شرکت کنی عالی می‌شود؛ گرچه می‌دانم که خیلی دیر به اطلاعت رسانده‌ام.» باب این گفته را دعوت تلقی می‌کند، اما درواقع درخواست بوده است. وقتی باب به جلسه نمی‌رود، مدیر به فکر می‌افتد که شاید عضوی مسئولیت‌ناپذیر یا بی‌تعهد برای تیم‌اش انتخاب کرده است. 2) در مقابل، مدیر از دستیار دپارتمان می‌خواهد که تمام فایل‌های کارمندان را در هفتۀ آینده برایش بیاورد. اگر این فایل‌ها صبح فردا روی میزش باشند، خرسند می‌شود، اما ناراحت می‌شود، وقتی می‌شنود که دستیارش کار دیگری را که اولویت بالاتری داشته و درخواست کس دیگری بوده به تأخیر انداخته تا کار او را انجام دهد. این فرد نمی‌داند که دستیار او همۀ درخواست‌هایش را «دستور» تلقی می‌کند.
برای اجتناب از این سوءتفاهم‌ها، دقیق‌بودن در نوع سخن‌گفتن ضروری است. علاوه بر به‌کاربردن ادبیاتی که درخواست را کارامد می‌کند، که پیشتر توصیف کرده‌ایم، باید به‌وضوح توضیح دهیم که آیا چیزی که مطرح می‌کنیم «دعوت» است، یا «درخواست» و یا «دستور». همچنین، باید مطمئن باشیم که شنونده نیز از این تمایزها آگاه است. اگر نه، باید برایش توضیح دهیم.
اگر درخواستِ فرد درخواست‌کننده، به لحاظ انواع سه‌گانۀ مذکور، وضوح ندارد، درخواست تمام‌وکمال مطرح نشده است. اگر نوع درخواست واضح نیست، فردی که از او درخواست شده نمی‌تواند تمام‌وکمال درخواست را اجابت کند. ارتباط برقرارکردن به صورت تمام‌وکمال –تکیه‌کردن بر آنچه بین اعضای گروه گفته شده است–برای فرهنگ تیمی کارامد و همچنین اجرایی‌کردن درخواست‌ها ضرورت دارد.
دیگر چالش‌های درخواست کارامد
چالش‌های دیگری در مطرح‌کردن درخواست کارامد وجود دارد. این چالش‌ها عبارت‌اند از:
- مطرح‌نکردن درخواست: «من گرسنه‌ام» ممکن است باعث شود کسی برای فرد گرسنه غذا فراهم کند، اما انتظار اینکه دیگران «بدانند» که ما صرفاً با به‌زبان‌آوردن این جمله چه می‌خواهیم، به سوءتفاهم و نتایج نامطلوب منتهی می‌شود.
- مطرح‌کردن درخواست‌های کلی برای گروه: «هفتۀ آینده، بیایید تلاش کنیم که همگی به‌موقع به جلسه برسیم.» این درخواست از گروه کلی است و احتمال کمی وجود دارد که رفتار کسانی را که دیرتر می‌رسند تغییری بدهد؛ کسانی که باید گفتگوی مشخص‌تری با ایشان کرد. درخواست‌های کلی باعث می‌شود که گوینده در زمینۀ برقرارکردن ارتباط ضعیف به نظر بیاید؛ گویی دوست ندارد افراد را مسئول رفتارشان بداند یا از این کار می‌ترسد.
- مطرح‌کردن درخواست‌های ناکامل: ناکامی در به‌توافق‌رسیدن بر سر بازۀ زمانی معین اشتباه شایعی است. اگر می‌خواهید روز جمعه روی سند موردنیازتان کار کنید و بگویید: «خب، پس گزارش‌تان را جمعه به من تحویل می‌دهید، درست است؟» ممکن است به دو نتیجه منجر شود؛ یا آن سند اول‌وقت جمعه روی میز کارتان است، و یا در آخرین لحظات ممکن، یعنی ساعت چهار و 59 دقیقه.
- نداشتن وضوح کافی در آنچه درخواست را به نحو مطلوب اجرایی می‌کند: در برخی محیط‌های کاری، و با برخی افراد، پرسیدن سؤال‌های متعدد دربارۀ درخواستی که کرده‌اید پسندیده نیست. دیگر اوقات، افرادِ دخیل حدس‌هایی دربارۀ درخواستی که مطرح می‌شود می‌زنند، اما دقیقاً برایشان روشن نیست که نتیجه چه شکل و شمایلی باید داشته باشد. چطور ممکن است که درخواست «جمع‌بندی دقیقی به من تحویل بده» برای همۀ افراد معنی یکسانی داشته باشد؟
- کارکردن در محیطی که «بله» تنها پاسخ مطلوب است: اگر شخصیت رهبر یا فرهنگ تیم مجالی برای هرگونه مذاکره بر سر درخواست‌ها یا «نه»گفتن نمی‌دهد، پس درخواست‌کننده‌ها فقط پاسخ «بله» را قبول دارند، اما هرگز نمی‌توانند مطمئن باشند که چقدر می‌شود بر آن «بله» تکیه کرد.
- منتقل‌نکردن یا تأیید‌نکردن تکمیل درخواست: در این مدل، مسئولیت درخواست‌کننده است که تحقق کامل یا عدم تحقق کامل درخواست را اطلاع دهد. اغلب اوقات، فرد مطمئن نیست که آیا اطلاعاتی که کسی «امروز باید از او تحویل می‌گرفت» خواستۀ آن کس را عملی کرده است یا نه، و یا حتی آنها متوجه می‌شوند که این کار تکمیل شده است یا نه.
گسترش‌دادن «قول»
برای تقویت صداقت در ارتباطات تیمی و تسهیل اقدامات پیش رو از راه درخواست و قول، ضروری است که به هر جواب «بله» شرایط خاصی نیز افزوده شود. در این مدل، «قول» یعنی توافق برای تکمیل درخواست، به آن گونه که مطرح شده، و یا اگر نمی‌توان تا ضرب‌العجل معین کار را تحویل داد، باید پیش از زمان مذکور به درخواست‌دهنده اطلاع داد. این تمایز در تعریف بسیار مهم است؛ زیرا برخی افراد فقط قول کارهایی را می‌دهند که می‌دانند از پس انجام‌دادنش برخواهند آمد. استفادۀ آنها از کلمات بسیار مشخص و معین است و هیچ‌گاه سخنان‌شان شامل «شکستن» قول نمی‌شود. این شکل از قول‌دادن آن مدلی نیست که اینجا بحث‌اش را مطرح کردیم.
وقتی قول‌دهنده ملزم است که یا درخواست را اجرایی کند و یا ناتوانی در انجام‌دادن کار را پیش از ضرب‌العجل به اطلاع برساند، پاسخگویی‌اش برای درخواست تقویت می‌شود. با اظهار ناتوانی‌اش در تحقق درخواست، فرصتی در اختیار درخواست‌کننده قرار می‌دهد که اقدامی متقابل جایگزین کند و یا راه‌حلی بیابد. اقدام متقابل ممکن است قول‌دهنده را نیز شامل شود و شاید هم نشود، اما، صرفنظر از این مسئله، احتمال اینکه کار در زمان معین به انجام برسد بالا می‌رود. به‌علاوه، اگر انتقال‌دادن پیچیدگی‌های کار بخشی از قول اولیه باشد، این مسئله موجب تقویت فرهنگی می‌شود که صداقت و گفتن حقیقت را، در میان اعضای تیم، حمایت می‌کند. وقتی می‌دانیم حقایق چه هستند –البته که اخبار ممکن است خوشایند نباشند– حداقل، تصویری دقیق از واقعیت داریم و می‌توانیم پاسخ‌های کارامدتری بدهیم.
با درنظرگرفتن توقعِ اطلاع‌دادن متقابل، اعضای تیم قادرند قول‌های بزرگی بدهند –خطر کنند، خود را گسترش دهند و رشد کنند. اگر اعضای تیم فقط قول کارهایی را می‌دهند که می‌دانند برای آنها وقت و منابع کافی دارند، اگر فقط بر آنچه از «اطمینان دارند» تکیه کنند، فعالیت تیم منحصر می‌شود به کامل‌کردن کارهایی که اعضای تیم انجام‌دادن‌شان را بلدند. بیشتر تیم‌ها –و بیشتر اعضای تیم‌ها– چیزی بیش از این می‌خواهند.
درخواست، قول و تعهد
درخواست‌های کارامد با وضوح، صداقت و تعهد به تکمیل‌شدن‌شان مطرح می‌شوند. قول‌های کارامد هم با وضوح و صداقت و تمایل به پاسخگوبودن داده می‌شوند. درخواست‌ها و قول‌ها، هردو، در حمایت از تعهدی مشترک به هدف یا مقصودی بزرگتر ایجاد می‌شوند. تمایل مشترک، برای موفقیت در این هدف (پروژه)ی مشترک، از یکی از مؤلفه‌های مهمِ این مدل حمایت می‌کند: وقتی درخواستی مطرح می‌شود و قولی دریافت می‌شود، پاسخگوییِ مشترکی بین دو گروه، برای تکمیل موفقیت‌آمیز درخواست، شکل می‌گیرد. این حد از پاسخگویی و تعهد، به رفتارهایی جدید، برای کارکردن روی درخواست تا تکمیل آن، نیاز دارد.
تعهد به درخواستهایمان ما را ملزم می‌کند که:
- مذاکره کنیم: قول‌دهنده باید در مرحلۀ نخستین توافق و در مراحل میانی کار، در صورت وجود مشکل، و همچنین در مرحلۀ پایانی، در صورتی که نتیجه با انتظارات مطابق نیست، به درخواست‌کننده اطلاع دهد.
- پاسخ «بله»ای را که بدون صداقت داده شده است زیر سؤال ببرید: اگر دربارۀ پاسخ «بله»ای که کسی به شما داده است شکی دارید، باید دربارۀ این مسئله با اون صحبت کنید: «می‌دانم که گفتی می‌توانی این کار را انجام دهی، اما در دو پروژۀ قبلی بیش از حد معین از بودجه استفاده کردی. می‌خواهم حتماً در این پروژۀ جدید موفقیت‌آمیز عمل کنی. بگو چطور می‌توانی از استفادۀ بیش‌ازحد از بودجه اجتناب کنی.» اگر «بله»ای را بپذیریم که باورش نداریم، از متعهدبودن فرد به درخواست‌مان صرفنظر کرده‌ایم.
- نتایج را تأیید کنید: تشکر کنید یا پیامی بفرستید که اطلاعات را دریافت کرده‌اید. متقابلاً، شجاعت و مهارت این را داشته باشید که بپذیرید نتایج چیزی نبود که انتظارش را داشته‌اید و برای نتیجه‌ای دیگر مذاکره کنید. دادن بازخورد برای حمایت از اهداف بلندمدتِ افراد روابط را تقویت می‌کند.
- پاسخگویی را به اشتراک بگذارید: نتایج را تأیید کنید، کمک کنید تا مشکلات حل شوند (و مطمئن شوید که فرد قول‌دهنده می‌داند که حاضر به کمک‌اید)، قبل از ضرب‌العجل، نه برای کنترل افراد، بلکه برای حمایت از آنها در مسیر حل مشکلات و حمایت از منافع مشترک‌تان، کار را چک کنید. «می‌دانم که برای توضیح مشخصات تا هفتۀ بعد وقت دارم، اما این را هم می‌دانم که می‌خواهید من، تا حدی که می‌توانم، طبق برنامه عمل کنم. پس فقط خواستم چک کنم که چیزی نیاز نباشد که در نظر نگرفته باشیم؛ چیزی که برای تحویل کار پیش از ضرب‌العجل ضروری باشد.»
- بی‌توجهی نکنید: گاهی اوقات ما درخواستی می‌کنیم، اما تا مدت‌ها از قول‌دهنده پاسخی نمی‌گیریم و فقط می‌گوییم: «ولش کن». این کار را نکنید. فضای کاری‌ای ایجاد کنید که درخواست‌ها مهم تلقی شوند.
تعهد به قول‌هایمان ما را ملزم می‌کند که:
- حفظ‌شان کنیم: کاری را که پیشتر قولش را داده‌ایم انجام دهیم.
- لغوشان کنیم: با رجوع‌کردن پیش از ضرب‌العجل و اطلاع دادن، بگوییم که نمی‌توانیم به قولمان عمل کنیم.
- درخواست‌های ناقص را نپذیریم: اگر کسی درخواستی از ما می‌کند که به حد کافی دقیق نیست یا روز خاصی را هدف قرار نداده است، آن را به اطلاع‌شان می‌رسانیم. کمک می‌کنیم تا درخواست‌ها شفاف‌تر مطرح شوند.
- با صداقت «بله» بگوییم: اگر قصد ماندن بر سر قولمان را نداریم، «بله» نگوییم. نگرانی‌هایمان را، به منزلۀ بخشی از مذاکره‌کردن‌هایمان، به زبان آوریم.
- تمایل داریم پاسخگو بمانیم: اگر نمی‌توانیم کار را تکمیل کنیم، زودتر خبر دهیم. در انتهای کار مذاکره کنیم و، برای اینکه به شرایطی که درخواست‌کننده مطرح کرده است جامۀ عمل بپوشانیم، تا حدی که نیاز است دوباره کار کنیم.
- از آنها غفلت نکنیم: نباید به‌راحتی قولمان را «بشکنیم».
تأثیر بر مدیریت پروژه
درخواست‌کردن و قول‌دادن –مذاکره‌کردن با دیگران برای انجام‌شدن کارها– از معمول‌ترین مکالمات در مدیریت پروژه است. وقتی این مکالمه به‌درستی انجام شود، باعث تکمیل مواردی از این قبیل می‌شود: 1) باعث بیشتر شکل‌گرفتن مکالمات شفاف می‌شود، نه‌تنها دربارۀ درخواست معین، بلکه دربارۀ روابط کاری افراد؛ 2) درخواست‌به‌درخواست، حس پاسخگویی و کار تیمی مشترکی بین افراد ایجاد می‌شود؛ 3) فرصت‌هایی برای حل مشکل فراهم می‌کند که، وقتی افراد به‌تنهایی کار می‌کنند، ایجاد نمی‌شوند؛ 4) در راه کارکردن برای رسیدن به هدفی مشترک، توقعی ایجاد می‌کند که هر عضو تیم برای مسئولیت دیگر اعضاء مسئول است.
این موارد مؤلفه‌های اصلی برای فرهنگ تیم‌ها هستند. فرهنگی که در آن صداقت و ارتباطات بزرگ داشته می‌شود و مطلوب است می‌تواند از چالش، تغییر و عملکرد عالی حمایت کند.
دیگر نقطه‌قوت پای‌بندی منظم به این مدل تأثیری است که بر روابطِ خارج از فضای تیم می‌گذارد. دپارتمان‌های دیگر، مدیریت، کارکنان، و نمایندگانِ عموم ذی‌نفعان خارج از تیم هستند. وضوح قول‌ها و درخواست‌های کارامد و صداقتی که در آنها وجود دارد، می‌تواند اعتماد و حمایت ذی‌نفعان را مستحکم کند؛ که این موارد خود به نحو چشمگیری به موفقیت تیم و پروژه یاری می‌رساند.
به‌کاربستن مدل
به‌اضافۀ ادبیاتی که در این مدل عرضه شد، و اطمینان حاصل‌کردن از اینکه دیگران نیز چنین درکی از این مدل دارند، دستورالعمل‌هایی چند به مدیران پروژه‌ها، برای به‌کاربستن این مدل به نحو کارامد، یاری می‌رسانند:
- هنگام آماده‌شدن برای درخواست از کسی، رابطۀ خود را با آن فرد ارزیابی کنید: اگر آن فرد را می‌شناسیم و سابقۀ ارتباطی مثبتی داریم، مذاکره بر سر توافق معمولاً خیلی راحت است. اگر او را نمی‌شناسیم با سابقۀ ارتباطی مثبتی نداریم، درخواست‌مان در صورتی موفقیت‌آمیزتر خواهد بود که آن را به اهداف مشترکی که با آن فرد داریم گره بزنیم.
- نگرانی‌های احتمالی را برطرف کنیم: هرچه بیشتر ملاحظات و نگرانی‌های فرد مقابل را در نظر بگیریم، احتمال بیشتری دارد که با ما و درخواست‌مان گشوده‌تر باشد. سابقۀ مربوط کارمندان و دپارتمان‌ها و شرکت را تأیید کنید، هرگونه کمبود منابع را تأیید کنید و، اگر کمکی که از دست‌تان برمی‌آید، پیشنهاد بدهید. نگرانی‌های خود را نیز اظهار کنید.
- به زمان و مکان توجه کنید: ما همیشه در حال منقطع‌کردن چیزی هستیم؛ حتی اگر آن چیز رؤیای روز باشد. مطمئن شوید که زمان خوبی را برای صحبت‌کردن با دیگری انتخاب کرده‌اید. اگر زمان مناسب نیست، زمانی را در آینده تعیین کنید.
- توانایی‌ها را ارزیابی کنید: مطمئن شوید که فرد قابلیت و توانایی لازم را برای وظیفه‌ای که بر عهده گرفته داراست.
- شرایط رضایت‌تان را با شفافیت بیان کنید: تا حد لازم، دربارۀ آنچه درخواست را به نحو مطلوبی تکمیل می‌کند شفاف باشید. در مقام قول‌دهنده، مطمئن شوید که این شرایط درک شده‌اند و پذیرفتنی‌اند. اگر نه، شفافیت ببخشید یا به مذاکره بگذارید.
- شهود (به پاسخ‌های غریزی‌تان توجه کنید): اگر در ارتباط‌تان چیزی هست که «درست به نظر نمی‌رسد»، بررسی‌اش کنید. اگر «بله»ای را زیر سؤال می‌برید، با فرد درباره‌اش صحبت کنید، به شیوه‌ای که حمایت‌تان از عملکرد موفقیت‌آمیز فرد را نشان دهد. اگر «نه»ای را که شنیده‌اید زیر سؤال ببرید، با فرد درباره‌اش صحبت کنید. شاید لازم باشد روی رابطه‌تان با آن فرد کار کنید یا شاید باید مجدداً در هدف کلی مشغولش کنید.
- تقاضا کردن: وقتی کسی به شما دربارۀ چیزی شکایت می‌کند، بگویید: «دوست دارم ادامۀ داستانت را گوش دهم، اما وقت ندارم. درخواستی داری؟» این کار معمولاً افراد را از صحبت‌کردن دربارۀ مشکل بازمی‌دارد و آنها را ناچار می‌کند که برای حل مشکل کاری بکنند. حتی اگر هیچ درخواستی از شما نداشته باشند، شاید بتوانید کمک‌شان کنید تا بفهمند که به چه کسی باید درخواست بدهند، به هدف اینکه مشکل را رفع کنند.
مدل گسترش‌یافته
تصویر دوم مدلی از درخواست و قول را، به همراه مؤلفه‌هایی کلیدی که در این مقاله به بحث گذاشته شدند، نشان می‌دهد.
تصویر 2. مدلی گسترش‌یافته برای قول‌ها و درخواست‌های کارامد
- درخواست را شکل دهید: از چه کسی؟ برای چه کاری؟ تا چه زمانی؟ دعوت، درخواست یا دستور؟ زمان و مکان را معین کنید. روابط را در نظر بگیرید. نگرانی‌ها را برطرف کنید.
- درخواست را مطرح کنید: با وضوح سخن بگویید. شرایط رضایت را مشخص کنید. توانایی‌ها را ارزیابی کنید. مطمئن شوید که همه‌چیز شنیده و درک شده است.
- قول بگیرید: بپذیرید/قول دهید، رد کنید، پیشنهاد متقابل دهید، قول دهید که بعداً جواب می‌دهید. مطمئن شوید که همه‌چیز درک شده است. مطمئن شوید که پاسخ با صداقت داده شده است. اگر نمی‌توانید درخواست را عملی کنید، صحبت کنید.
- درخواست‌کننده رضایتش را مطرح کند؛ تکمیل درخواست را تأیید کند. با پاسخگویی مشترک و تعهد مشترک عمل کنید. موانع و مشکلات را با هم بیابید و مدیریت‌شان کنید.
آغاز کنید
مدیران پروژه‌ها و اعضای تیم چطور می‌توانند با این مدل «درخواست و قول» کار را آغاز کنند؟ گرچه درک و همسازکردن زمینه و ایده‌هایی که مطرح شدند یاری‌رسان است، تکنیک‌های سادۀ اولیه را می‌توان فردا آغاز کرد. چند ایده در اینجا مطرح می‌شود:
- شروعش کنید: اول از خودتان شروع کنید؛ در درخواست‌تان به دیگران دقیق و منظم باشید. بگذارید بدانند که درخواست‌تان دعوت است، یا درخواست و یا دستور. گزینه‌هایشان را برای پاسخ‌گفتن برایشان توضیح دهید.
- به اعضای تیم‌تان آموزش دهید: به اعضای تیم‌تان تعاریف درخواست/قول را آموزش دهید و بگذارید امتحانش کنند (از اعضای تیم‌تان درخواست کنید چنین کنند).
- بپذیرید که باید بیاموزید: بدانید که در آغاز حس نامطلوبی خواهید داشت. روزی را به منزلۀ هدف برگزینید و توافق کنید که فرایند کاری‌تان، موفقیت‌هایتان، و سختی‌هایتان را در آن روز به‌خصوص به بحث بگذارید.
- در یادگیری خوش بگذرانید: کوچ یکدیگر شوید. شخصی را تعیین کنید که در جلسات، به درخواست‌های کامل، «گوش دهد». نشانه‌ای که درخواست «بنویسید» روی آن حک شده قرار دهید و متعهد شوید که به آن عمل کنید. خودتان را مکلف کنید که، در هفتۀ آینده، هر روز سه درخواست مطرح کنید. درخواست و دستور و دعوت را از یکدیگر متمایز کنید. گزارش دهید.
- درخواست‌های کامل را بشناسید و مستندشان کنید: در صورت‌جلسه‌ها و یادداشت‌ها.
- فراموش نکنید که «تا کِی» وقت دارید.
- فرهنگ‌تان را ارزیابی کنید: ببینید که چه موانعی باعث می‌شود افراد حقیقت را نگویند (حقیقت یعنی گفتن بله، نه، پیشنهاد متقابل، اطلاع‌دادن دربارۀ اینکه نمی‌توانند سر قول‌شان بایستند) و این موانع را رفع کنید. با حمایت از نقاط قوت دیگران و دادن بازخورد به آنها، که مبتنی بر تعهد شما به موفقیت آنان است، آنها را در کار مشغول کنید. بدانید که ممکن است نتوانید همگان را در کار مشغول کنید.
- بخشنده باشید: هم شما و هم دیگران در فرایند یادگیری خود اشتباهاتی می‌کنید؛ خودتان و یکدیگر را ناامید می‌کنید. با یکدیگر و با اشتباه‌هایتان بخشنده باشید، اما نگذارید اشتباه‌ها بدون تأیید و برنامه‌ای برای پیشرفت به حال خود رها شوند.
- ثابت‌قدم باشید: تمرین کنید، اما در گرفتن آنچه درخواستش را کرده‌اید هم ثابت‌قدم باشید. معمولاً افراد زود تسلیم می‌شوند.
تیم‌هایی که این تمرین را آغاز می‌کنند به‌سرعت ارتباطات و اقدامات غنی‌تر و کارامدتری را درک می‌کنند. هر ارتباط در این فرمت جای نمی‌گیرد، اما وقتی کسی جمله‌اش را با: «من درخواست می‌کنم که…» شروع می‌کند، افراد می‌فهمند که به شکل متفاوتی به حرف‌های او گوش فرا می‌دهند. وقتی کسی درخواستش را «سرسری» مطرح می‌کند، شنوندگان پرسش‌هایی را مطرح می‌کنند که دقت و شفافیت مورد نیاز را اضافه می‌کند. ادبیات بخشی از فرهنگ تیم می‌شود.
نتیجه‌گیری
این مقاله مدلی قدرتمند و درعین‌حال ساده دربارۀ «درخواست و قول» کارامد مطرح کرد. تیم‌هایی که این مدل و ادبیات خاص‌اش را به نحو موفقیت‌آمیزی به کار بندند خواهند دانست که زمان کمتری را به صحبت‌کردن دربارۀ آنچه اتفاق افتاده و زمان بیشتری را به عملی‌کردن کارهای بعدی اختصاص می‌دهند. قول و درخواست کارامد پاسخگویی فرد را برای عملکرد خودش و دیگران، اقدام‌هایش را، تعهد به موفقیت هم‌تیمی‌هایش را و رفتارهای موفق‌اش را در مسیر رسیدن به اهداف مشترک تقویت می‌کند
به‌قلم: الیزابث اسپک، 1 نوامبر 2001
منبع: